企业并购，强强联合，是企业实现自身可持续发展和提升企业竞争力的重要手段，也是市场这只“无形之手”优化资源配置的必然结果。
       从“计划”到“市场”
自从我国1992年走上市场经济化道路以来，企业的并购、重组、联合就一刻也没有停止过。从全球范围看，企业的专业化重组更是频繁发生，埃克森美孚石油公司、戴姆勒奔驰汽车公司等国际知名大企业都是专业化重组的产物，它们的重组整合使企业实现了跨越式发展，并在自身的领域实现了“执牛耳”的霸主地位。
中国的石油装备制造业伴随着新中国石油工业的发展一路走来。计划经济时期“物资调配、按需供给”的模式，使石油装备制造企业实际上变成了大的“生产车间”和“仓储基地”，企业谈不上自身的发展，企业惟一要做的就是按时保质保量地生产出产品。
市场经济时期，石油装备制造企业迎来了难得的发展机遇，但由于多年落后的管理体制和沉重的社会包袱，老企业难以在激烈的市场竞争中取得发展的优势。在上世纪90年代，我国的石油装备制造企业经历了痛苦的转型和脱胎换骨式的管理体制变革。进入21世纪，石油装备制造企业旧貌换了新颜，迎来了发展的春天，不少企业从过去严重亏损、人员轮岗到如今利润突破亿元、人员加班加点都难以完成订单，而这天翻地覆般的变化却用了不到5年的时间就实现了。
中国的石油装备制造业在国家装备制造业全面振兴，国家政策扶持，以及石油行业发展迅猛的大背景下不断发展壮大。但国际竞争力不足、企业小而分散、自主创新能力不强、产业布局不合理、大而全小而全等众多问题依然束缚着石油装备制造企业的发展。而中石油集团公司旗下的石油装备制造企业是全行业的龙头，它们的特点具有鲜明的代表性。

       增强企业核心竞争力
中石油集团公司拥有35家装备制造企业，在目前石油装备制造业方兴未艾、大幅赢利的背景下，这35家企业中依然有17家是亏损企业，占到总数的近一半。
中国石油物资装备总公司作为中石油集团公司的专业制造公司，它旗下的5个制造企业却是全部赢利的，并且其中宝鸡石油机械公司和宝鸡钢管公司是大幅赢利的典型代表和同行业中的典范。
这种反差，值得我们认真思考。
同是中石油集团公司旗下的装备制造企业，为什么境遇如此不同呢？仔细分析，我们不难发现，绝大部分亏损的制造企业都是隶属于油田和炼化企业未上市部分的装备制造部门，多数是在“大而全小而全”的计划经济模式下建立起来的，它们中的多数专业化程度不高、生产规模不大、产品单一、缺乏研发人才。在计划经济模式下，它们的各种劣势不会暴露。但在市场经济中，让这些先天不足的小而不精的装备制造企业参与激烈的市场竞争，其结果可想而知。而其物装总公司旗下的制造企业专业化程度高、人才储备充足、研发创新能力强、产品门类和配套齐全，又加之拥有行业的统一管理和制度保障，一旦进入市场就能具有较强的竞争力，因而实现赢利是在情理之中。
做强、做大石油装备制造业是中石油集团公司“十一五”时期的明确目标。中石油集团公司总经理蒋洁敏多次强调，装备制造业是石油勘探开发和炼化生产的重要保障，是工程技术服务的核心部分，是集团公司的主营业务之一。站在这样的高度，要真正实现石油装备制造业的全面振兴，增强集团公司勘探开发能力、炼化生产水平和赢利能力，就必须打破油田、炼化企业、专业公司的条条框框和所谓的“门第观念”，站在集团公司实现持续较快发展的高度，以“一盘棋”的理念对石油装备制造企业进行专业化重组。
笔者认为，中石油集团公司物装总公司拥有专业化的优势，可以在装备制造业重组中充当“领头羊”的角色。按照钻采、炼化、动力、钢管等不同的专业门类进行企业重组联合，然后按照企业的区域分布，实现企业的集团化、集群式发展。只有这样，才能实现“强制造”和“大制造”的愿景目标，中石油集团公司的核心竞争力才能切实增强。

       百花齐放才是春
一枝独放不是春，百花齐放春满园。石油装备制造业的发展正是这样：独有物装总公司旗下的制造企业等部分企业赢利，而近一半的石油装备制造企业亏损，这不是我们想要的石油装备制造业。而改变这样的局面，只有走专业化重组之路，使石油装备制造业走上集团化、集群化的发展轨道。
National Oilwell-Varco是目前全球最大、实力最强的石油装备制造集团，集团前身National Oilwell从1996年起开始集团化扩张步伐，先后兼并收购了国际石油装备制造领域多家著名企业，规模实力迅速扩张。2006年销售收入预计将达65亿美元，被列为美国财富500强及美国商业周刊评选的最具成长性公司50强。国外石油装备制造业的发展经验值得我们认真学习和借鉴。
令人感到欣喜的是，目前中石油集团公司装备制造业具备了集团化、集群式发展的基础。已经拥有了宝鸡的石油钻采设备和钢管、兰州的炼化设备和仪表、西安的物探测井仪器、济南的动力设备、环渤海湾地区的配套设备等数个产业集群。此外，宝石公司与辽河勘探局机械厂的合作和宝管公司与资阳管厂的合作都已经取得显著的成效，实现了真正意义上的合作双赢。但目前还缺少集团公司层面的政策引导和扶持，企业之间还处于合作和战略联盟的层面，离专业化重组还有距离。毋庸讳言的是，企业在应对市场挑战中的战略协作是企业走向重组整合的先声，我们应乐见其成。
中石油集团公司装备制造业的专业化重组能够最优化地整合和利用资源，可以形成全行业的“拳头优势”和中国石油制造的“品牌优势”；同时还能够实现人力资源和科技资源的共享，切实增强自主创新能力，提升全行业的核心竞争力；并且专业化重组能够规范市场，制定行业标准，避免无序的市场竞争，也有利于凭借实力实施“走出去”的国际化战略，提升集团公司装备制造业的国际竞争力。
古人云：“欲先善其事，必先利其器。”没有石油装备制造这一金刚钻，集团公司勘探开发、炼油化工的“瓷器活”就难有成就。“十一五”时期，中石油集团公司要实现“建设具有国际竞争力的跨国企业集团”的宏伟目标，没有强大的石油装备制造作为保障是难有作为的。要实现中国石油“强制造”、“大制造”的愿景，专业化重组将是必由之路。